Introdução: O mal-estar silencioso da vida corporativa

Há um tipo peculiar de silêncio que se instala nas noites de domingo. Não é o silêncio da paz, mas de uma negociação interna – um zumbido suave e ansioso que vibra por trás das telas da Netflix e das roupas estendidas às pressas. Nada de febre, nenhuma ferida – apenas o peso abstrato e sorrateiro de mais uma semana no mundo corporativo. E ainda assim, ninguém liga avisando ausência por angústia existencial.

Vivemos tempos em que as empresas pregam o bem-estar enquanto cultivam o burnout. Em que funcionários participam de “oficinas de empatia” conduzidas pelos mesmos líderes que transformam avaliações de desempenho em instrumentos de punição. Não é apenas irônico, é estrutural.

Veja o caso do funcionário que ousou perguntar ao gestor sobre oportunidades de crescimento. Em vez de incentivo ou até uma resposta neutra, recebeu um olhar gelado, um encolher de ombros indiferente e a sutil ameaça: “É melhor você recuar um pouco.” Outro foi estrategicamente rebaixado – não por mau desempenho, mas porque a empresa não teve coragem (ou verba) para demiti-lo. Um terceiro viu sua produtividade disparar durante as férias do chefe – não por preguiça anterior, mas porque o ar, de repente, ficou respirável.

Esses não são casos isolados. São sintomas. E apontam para algo mais profundo: o impacto psíquico de uma cultura que se alimenta de controle, desconfiança e austeridade emocional.

Neste ensaio, irei explorar o que chamarei de mal-estar corporativo – um eco moderno do Mal-estar na civilização, de Freud, onde o indivíduo precisa reprimir o desejo, a espontaneidade e, às vezes, a própria dignidade para pertencer. Mas, ao contrário da época de Freud, o ambiente de trabalho atual não exige apenas a repressão dos instintos; ele quer nosso entusiasmo, nossos finais de semana e, por vezes, nossa identidade – de preferência em formato PowerPoint.

Vamos então passear por corredores onde a ambição encontra a ansiedade, onde líderes encenam jogos de poder disfarçados de feedback e onde equipes inteiras aprendem a sorrir enquanto rangem os dentes.

Bem-vindos à selva corporativa. Freud, Han, Sloterdijk – e alguns funcionários exaustos – serão nossos guias.

A cultura do medo e o líder ameaçador

Alguns líderes inspiram por visão. Outros, pelo medo – não o medo que grita, mas aquele que aperta o ar quando entra na sala. O tipo de gestor que vê empatia como fraqueza e humanidade como luxo opcional.

Voltemos à história do funcionário que perguntou sobre crescimento na carreira e foi cortado. O gestor não gritou nem xingou. Não precisou. O tom frio, o leve ajuste na postura, a frase enigmática – “Sugiro que você dê um passo atrás” – foram suficientes. A mensagem estava dada: ambição aqui só é bem-vinda se bajular quem está acima.

Em muitas empresas, isso não é exceção – é norma. Liderar se torna um jogo de intimidação e os funcionários aprendem cedo que fazer perguntas demais – ou as perguntas erradas – pode levá-los a uma zona de risco silenciosa. O que prospera não é a iniciativa, mas o instinto de sobrevivência.

Freud já dizia que a civilização exige a repressão dos instintos. No mundo corporativo, o que se reprime vai além da agressividade ou do desejo – reprime-se a criatividade, a espontaneidade, a divergência. O funcionário aprende a moderar sua fala, conter seu entusiasmo e, acima de tudo, nunca ameaçar a segurança emocional do chefe.

E essa insegurança, aliás, frequentemente se esconde sob a máscara da autoridade. Como observa Byung-Chul Han, o poder hoje não se exerce mais pelo grito, mas pela sutileza – uma forma de violência disfarçada de eficiência, feedback e sorriso. O chefe autoritário de hoje não bate na mesa, mas diz calmamente: “Estou sendo apenas honesto”, enquanto esmaga a autoestima do funcionário – e ainda o faz agradecer pelo “toque”.

Essa liderança baseada no medo não só mina o moral – ela corrói a psique. Gera o que a psicologia comportamental chamou de desamparo aprendido: quando, após sucessivas rejeições, a pessoa simplesmente para de tentar. Não por falta de capacidade, mas porque aprendeu que se esforçar não adianta.

Pior ainda: alguns líderes alimentam a fantasia de que são a própria empresa – que sem eles tudo desmorona. Tratam funcionários como fardos, como se pagá-los fosse caridade pessoal. Um gestor disse certa vez: “Você devia ser grato por eu mantê-lo aqui.” Ironia das ironias: ele também era funcionário, apenas alguns degraus acima na mesma gaiola.

O que falta em tudo isso é simples: confiança. E onde a confiança morre, nasce a paranoia.

Quando o ar se liberta: como o ambiente molda a mente

Algo curioso aconteceu quando o gestor saiu de férias: o funcionário floresceu. As metas foram cumpridas com facilidade, as ideias fluíram, a colaboração aconteceu naturalmente. Nada de milagre – apenas a ausência de vigilância. Como se alguém tivesse aberto uma janela num cômodo abafado. E, de repente, as pessoas puderam respirar.

Não é acaso. É fenômeno psíquico.

Winnicott, o psicanalista britânico que nos deu a ideia da “mãe suficientemente boa”, também falou da importância de um ambiente sustentador – um espaço onde o sujeito se sente seguro o bastante para explorar, criar, ser. No trabalho, um líder saudável oferece esse tipo de contenção: estrutura sem sufoco, orientação sem invasão.

Mas em muitos escritórios, o ambiente sustentador vira ambiente ameaçador. Em vez de segurança, há pressão. Em vez de reconhecimento, vigilância constante. Os funcionários param de experimentar – não por falta de talento, mas por medo de serem punidos por tentar.

Bion, outro psicanalista, diferenciou pensar de saber. Pensar de verdade – criativamente, com incerteza, com vida – exige um espaço onde seja permitido não saber. Mas a obsessão corporativa por entregas, KPIs e respostas imediatas anula esse espaço. Ninguém faz brainstorm sob ameaça. As pessoas apenas obedecem.

E aí vem Edgar Morin, lembrando que sistemas – como as empresas – são ecologias complexas. Quando um gestor é removido e a equipe floresce, não é mágica. É um reequilíbrio ecológico. O sistema estava em estresse silencioso, como uma floresta sem luz. Retire o dossel – e a vida reaparece.

O mais impressionante é a rapidez com que as pessoas se transformam quando o peso desaparece. Aquele que era “apático” vira proativo. A que era “desmotivada” passa a ter iniciativa. Não é que mudaram – é que o ambiente deixou de reprimir quem elas eram.

Mesmo assim, em vez de questionar o ambiente, as empresas preferem patologizar o indivíduo. “Ele não tem perfil.” “Ela não tem presença de liderança.” O diagnóstico sempre recai sobre quem respira, nunca sobre o ar.

Mas talvez o problema não seja quem está trabalhando. Talvez seja como estamos trabalhando – e no que precisamos nos transformar só para continuar à tona.

O teatro da falsidade: representar para sobreviver

Entre o “bom dia” automático e o “ótimo trabalho hoje” protocolar, uma verdadeira peça é encenada. Bem-vindo ao palco do escritório, onde sorrisos são ensaiados, verdades passam por seis filtros diplomáticos e sinceridade virou risco que poucos se atrevem a correr.

Você não precisa ser um sociopata para sobreviver na vida corporativa – mas um pouco de botox emocional ajuda.

Um amigo comentou casualmente: “Trabalhar em empresa é basicamente fingir.” Fingir que se importa com projetos que parecem piada. Fingir afinidade com colegas cujos nomes você mal lembra. Fingir que o “feedback construtivo” do chefe não deu vontade de enfiar a cabeça na planilha.

O que ele descreveu, na verdade, é um ritual estruturado de autopreservação por meio da performance.

Peter Sloterdijk chama isso de o cinismo moderno: saber que algo é falso e continuar agindo como se não fosse. Nas palavras dele, “eles sabem o que estão fazendo, mas continuam fazendo mesmo assim.” Não é ingenuidade. É resignação travestida de profissionalismo.

Essa é a política do teatro corporativo. Você aplaude decisões absurdas. Ri das piadas de quem define seu bônus. Participa de reuniões motivacionais enquanto envia mensagens desesperadas para o terapeuta por baixo da mesa. Todos sabem. Ninguém fala.

E o sistema funciona justamente por causa desse silêncio coletivo. Quem quebra o personagem – ao ser honesto, questionar a autoridade ou apenas dizer “não estou bem” – é rotulado como “problemático”, “emocional”, “fora da cultura”.

Ironicamente, as empresas gastam fortunas com campanhas de “autenticidade”, mas punem quem ousa ser autêntico. O papel mais seguro é o que sorri, acena e entrega. Uma espécie de terceirização emocional: você aluga sua versão pública e esconde a verdadeira atrás do crachá e dos emojis do Slack.

E assim a gente se adapta. Filtra. Ensaia. Modula o tom, suaviza as críticas, enfeita o burnout com positividade. Porque no fim, todos sabem a regra: quem quebra a ilusão primeiro, perde.

A ilusão do controle: híbrido, home office e o medo da autonomia

As empresas modernas adoram falar em “flexibilidade”. É uma daquelas palavras brilhantes – como “agilidade” e “inovação” – que aparecem em toda apresentação. Mas olhe de perto e verá algo estranho: muitos desses ambientes “flexíveis” têm regras bem rígidas sobre quando, onde e como você pode ser flexível.

Um exemplo: a empresa “generosamente” permite home office um dia por semana – com uma condição. Esse dia não pode ser segunda nem sexta. Afinal, dar liberdade para emendar um feriado seria o início do colapso da civilização.

A mensagem é clara: confiamos em você, mas nem tanto.

Aqui desmorona a ilusão de autonomia. O trabalho remoto, em vez de símbolo de confiança, vira exceção controlada. Você pode trabalhar de casa – desde que monitorado. A luz verde do status deve estar acesa, seu Slack deve indicar “disponível” e, pelo amor dos algoritmos, que seu mouse nunca fique inativo. Sim, em pleno 2025, ainda estamos checando quem mexe o mouse.

Por que esse pavor do controle?

Porque, na lógica corporativa, liberdade é ameaça. Como diz Han, “o sujeito neoliberal explora a si mesmo achando que é livre.” O trabalhador não é mais forçado de fora – mas de dentro. Acorda, se conecta, entrega além do necessário – e chama isso de escolha.

Mas quando a autonomia é real – quando há confiança para gerir o tempo, o fluxo, a energia – algo curioso acontece: muitos rendem mais. Não por medo, mas por alinhamento. Deixam de agir como máquinas e voltam a parecer… humanos.

Só que empresas não sabem lidar com comportamentos humanos. São imprevisíveis. Não cabem no Excel. Querem cochilar, se cansam, pensam coisas estranhas, preferem trabalhar descalços. Ou seja, não podem ser plenamente otimizados.

Então surge o meio-termo: “Sim, você pode ser autônomo – contanto que esteja visível, disponível e performando o tempo todo.” É como dizer: você está livre para dançar – mas só em linha reta, com passo uniforme e sob luz fluorescente.

A verdade é que a maioria das estruturas corporativas não teme a preguiça. Teme perder o controle. Teme não conseguir medir cada segundo, rastrear cada clique, quantificar cada gota de esforço. Porque, se você não está sendo vigiado, como saber que está trabalhando? E se você não está sofrendo, como saber que é de verdade?

Desejo, poder e o frágil teatro da liderança

Quando viralizou um vídeo de um executivo famoso abraçado com uma funcionária num show do Coldplay, a internet fez o que sabe fazer: julgou, especulou, virou meme. Mas por trás da fofoca, algo mais profundo piscou – uma cena proibida, não de romance, mas de transferência, projeção e poder.

No mundo corporativo, o desejo está em toda parte – e ao mesmo tempo, em lugar nenhum.

As pessoas são incentivadas a “trazer seu eu completo para o trabalho” – desde que esse eu esteja devidamente higienizado, desodorizado e aprovado pelo RH. Pode-se ter paixão por metas, fome por crescimento, obsessão por indicadores. Mas o desejo que escapa para o campo do pessoal, do erótico, do ambíguo? Esse é tabu.

Ainda assim, ele escapa.

A liderança frequentemente se torna o palco de investimentos emocionais complexos. Funcionários admiram seus chefes, temem, idealizam, ressentem – às vezes tudo ao mesmo tempo. Há carisma, proximidade, poder. E onde há poder, há projeção. Como diria Freud: nunca nos relacionamos com o outro em estado puro – nos relacionamos com as imagens que fazemos dele.

Às vezes, o chefe vira figura paterna. Outras, espelho sedutor. Outras ainda, recipiente de tudo o que reprimimos. E quando essas projeções se tornam mútuas – ou colidem –, a relação deixa de ser profissional e se torna psicodramática.

Claro que nem todo envolvimento é erótico. Alguns são paternais, maternais, aspiracionais. Mas todos são afetivos – e é aí que está o ponto. O trabalho não é estéril. O escritório não é um vácuo. Pessoas se apaixonam, sentem ciúmes, se sentem abandonadas, agem impulsivamente. E quando a organização finge que esses afetos não existem, não os elimina – apenas os empurra para o subsolo.

E o que acontece quando esses afetos saem da sombra – como num beijo no telão do estádio? A empresa se desespera. Não porque os sentimentos sejam novidade, mas porque se tornaram inconvenientemente públicos. A ficção da neutralidade emocional se quebra.

Mas eis o paradoxo: muitas vezes, nem os próprios líderes sabem o quanto estão sendo desejados, idealizados, temidos. Desempenham seus papéis com autoridade, sem perceber o quão frágil essa autoridade se torna quando se baseia na negação do afeto.

E assim o teatro continua. Líderes fingem que lideram. Funcionários fingem que não projetam. E todos silenciosamente concordam em não nomear o desejo na sala – até que ele apareça com um ingresso VIP para o show.

Conclusão: o que se cala em nome do sucesso?

As pessoas não perdem apenas tempo no mundo corporativo. Perdem a voz. A curiosidade. O riso que não seja estratégico. A espontaneidade que não passou pelo comitê de aprovação. E, em algum ponto, muitos deixam de fazer a pergunta que um dia soava tão natural: Quem sou eu quando não estou atuando para cumprir a agenda de alguém?

Freud nos ensinou que a civilização exige sacrifícios. Abrimos mão de instintos, aceitamos leis, internalizamos normas. Em troca, recebemos pertencimento, segurança, progresso. Mas entre o cubículo e a call do Zoom, esse contrato social parece ter se corrompido. Agora, sacrificamos vitalidade por métricas. Trocamos vida interior por caixa de entrada zerada. E muitas vezes, trocamos sentido por uma performance que só parece real.

Byung-Chul Han chama isso de era da autoexploração psicopolítica – tornamo-nos ao mesmo tempo patrão e funcionário de nós mesmos, punindo-nos em nome da produtividade, enquanto sorrimos para a câmera com nossa melhor versão de “engajamento profissional”. O burnout não é um fracasso individual. É um sistema operando como foi desenhado.

E ainda assim, algo resiste. Uma pausa antes de responder àquele e-mail passivo-agressivo. Um suspiro antes de aceitar mais uma reunião inútil. Uma piada no meio da apresentação de resultados. Rebeldias minúsculas. Micromomentos de resgate.

Talvez o gesto mais radical hoje seja parar de fingir. Nomear o absurdo. Reconhecer que o “sucesso”, da forma como tem sido definido, frequentemente custa nosso mundo interior. E que nenhum bônus trimestral vale a erosão silenciosa do próprio eu.

Então, da próxima vez que alguém te perguntar: “Onde você se vê em cinco anos?”, considere esta resposta: Espero que em algum lugar um pouco menos performático, um pouco mais vivo – e com menos medo das segundas-feiras.

Até lá, cuide da sua mente, questione o script – e não se esqueça de mexer o mouse de vez em quando… só para manter as aparências.

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References

Bion, W. R. (1962). Learning from Experience. Heinemann.

Freud, S. (1930). Civilization and Its Discontents (J. Strachey, Trans.). W.W. Norton & Company. (Original work published 1929)

Han, B.-C. (2017). Psychopolitics: Neoliberalism and New Technologies of Power (E. Emcke, Trans.). Verso Books.

Morin, E. (2008). On Complexity. Hampton Press.

Sloterdijk, P. (1988). Critique of Cynical Reason (M. Eldred, Trans.). University of Minnesota Press.

Winnicott, D. W. (1965). The Maturational Processes and the Facilitating Environment: Studies in the Theory of Emotional Development. International Universities Press.