Algo começa a não funcionar no cotidiano da empresa. Os números de afastamento sobem, o clima pesa, conflitos se repetem, lideranças se mostram exaustas e o engajamento já não responde aos estímulos de antes. Nem sempre isso aparece de forma explícita. Às vezes, surge como ruído: reclamações pontuais, ironias silenciosas, um cansaço difícil de nomear. Quando esse mal-estar ganha visibilidade — seja por indicadores internos, seja por exigências normativas ou temor jurídico — a organização sente que precisa agir.

É nesse ponto que, com frequência, entra em cena a solução mais rápida e socialmente aceitável: uma palestra sobre motivação, resiliência ou saúde mental. O gesto transmite cuidado, responsabilidade e atualização com o discurso contemporâneo. Há palco, boa intenção e aplausos ao final. No entanto, passado o efeito imediato, o cotidiano retorna com as mesmas exigências, os mesmos impasses e as mesmas contradições. Algo foi feito, mas o problema que convocou a ação permanece intocado.

O equívoco central: confundir sofrimento com falta de motivação

Grande parte das intervenções motivacionais parte de um pressuposto implícito: se as pessoas estão desanimadas, estressadas ou adoecendo, é porque lhes falta engajamento, resiliência ou recursos emocionais para lidar com as demandas do trabalho. O problema começa exatamente aí. O sofrimento que emerge no cotidiano organizacional raramente é resultado de uma falha individual. Ele costuma ser a expressão de um modo de organizar o trabalho que expõe, de forma contínua, pessoas a exigências incompatíveis com suas possibilidades reais de atuação.

Quando se oferece uma palestra motivacional como resposta a esse tipo de sofrimento, o foco se desloca do trabalho para o trabalhador. A organização permanece intocada, enquanto o indivíduo é convocado a se adaptar, a se fortalecer ou a mudar sua atitude diante de condições que seguem as mesmas. Essa inversão não é neutra. Ela transforma um problema coletivo em uma questão privada e produz, muitas vezes, um sentimento silencioso de inadequação ou culpa.

Riscos psicossociais não dizem respeito a estados de humor ou a traços de personalidade. Eles se constroem na repetição de jornadas excessivas, metas contraditórias, conflitos de papel, ambiguidade de comando, ausência de autonomia, relações marcadas por medo ou assédio. São fatores objetivos, inscritos na organização do trabalho, ainda que se manifestem subjetivamente. Tratar esses riscos como se fossem apenas falta de motivação é reduzir um fenômeno complexo a uma solução simplificadora, confortável para a instituição, mas ineficaz no médio e longo prazo.

O que a NR-1 realmente pede e o que ela não pede

Ao acompanhar mais de perto as recentes atualizações da NR-1, uma curiosidade passou a me orientar: como outros países têm organizado, regulado e enfrentado os riscos psicossociais no trabalho? A pergunta não é trivial. Em um cenário de adoecimento crescente, pressões por desempenho e transformações profundas nas formas de trabalhar, seria ingênuo supor que o Brasil estivesse lidando com esse tema de maneira isolada ou improvisada.

Ao olhar para experiências internacionais, o que se observa é um movimento relativamente convergente. Países como Reino Unido, França, Alemanha, Canadá, Austrália e os países nórdicos vêm tratando os riscos psicossociais não como um tema periférico de bem-estar, mas como um componente legítimo da saúde e segurança no trabalho. Em diferentes formatos, legislações e diretrizes nesses contextos exigem que fatores como carga excessiva, pressão por metas, conflitos de papel, assédio, insegurança organizacional e ausência de autonomia sejam identificados, avaliados e gerenciados de forma sistemática, assim como qualquer outro risco ocupacional.

É nesse contexto mais amplo que a NR-1 deve ser compreendida. A Norma Regulamentadora nº 1 estabelece as disposições gerais sobre saúde e segurança no trabalho e define as bases do Programa de Gerenciamento de Riscos. Com suas atualizações recentes, ela amplia de forma explícita o escopo da gestão de riscos ao incluir os chamados riscos psicossociais entre os fatores que devem ser identificados, avaliados e controlados pelas organizações. Trata-se de uma exigência normativa, alinhada a práticas internacionais consolidadas, e não de uma recomendação opcional ou de uma diretriz genérica de bem-estar.

Ao exigir a gestão de riscos, a NR-1 não se refere a ações pontuais, eventos isolados ou intervenções de caráter exclusivamente educativo. O que a norma solicita é um processo estruturado, contínuo e documentado, que envolva a identificação dos perigos presentes na organização do trabalho, a análise da exposição dos trabalhadores a esses fatores e a implementação de medidas de prevenção e controle compatíveis com a natureza e a gravidade do risco identificado.

No caso dos riscos psicossociais, isso implica reconhecer que fatores como sobrecarga de trabalho, pressão por resultados inalcançáveis, jornadas prolongadas, falta de clareza de papéis, conflitos hierárquicos, práticas de assédio, insegurança organizacional e ausência de participação nas decisões não são percepções subjetivas isoladas. São elementos concretos da organização do trabalho, observáveis, analisáveis e passíveis de intervenção, que afetam de forma sistemática a saúde mental, o desempenho e a segurança dos trabalhadores.

A NR-1 também não exige que empresas promovam motivação, felicidade ou engajamento como fins em si mesmos. Seu foco é a redução de riscos e a prevenção de danos. Palestras motivacionais podem ter valor informativo ou simbólico, mas não cumprem, por si só, os critérios de identificação, avaliação e controle de riscos estabelecidos pela norma. Sem diagnóstico, sem análise das condições reais de trabalho e sem um plano de ação consistente, tais iniciativas não atendem às exigências técnicas nem reduzem a exposição aos fatores de adoecimento.

Cumprir a NR-1, portanto, significa deslocar o olhar da intenção para o método. Exige sair do campo das ações genéricas e avançar para uma leitura cuidadosa, técnica e responsável da organização do trabalho, com registro, acompanhamento e revisão contínua. É esse movimento que diferencia uma resposta meramente reativa, voltada à aparência de cuidado, de uma gestão efetiva dos riscos psicossociais.

O efeito colateral das soluções motivacionais

Intervenções motivacionais costumam produzir um efeito imediato de alívio. Durante a palestra, sentimentos de reconhecimento, esperança e pertencimento podem emergir. Há identificação, frases inspiradoras e, por algumas horas ou dias, a sensação de que algo mudou. Esse efeito, porém, é transitório. Quando o cotidiano de trabalho retoma seu ritmo habitual e as condições que geraram o sofrimento permanecem inalteradas, o impacto da intervenção se dissipa rapidamente.

É nesse intervalo entre o discurso e a realidade que surge um efeito colateral pouco discutido. Ao enfatizar a motivação individual como resposta a problemas estruturais, a organização desloca de forma sutil a responsabilidade pelo mal-estar. O trabalhador passa a se perguntar por que não consegue sustentar o entusiasmo proposto, mesmo diante de demandas excessivas, contradições de comando ou ausência de margem de decisão. O sofrimento deixa de ser lido como sinal de risco organizacional e passa a ser vivido como insuficiência pessoal.

Esse movimento produz, ao longo do tempo, desgaste emocional, cinismo e silenciamento. Muitos profissionais aprendem a não nomear o que os afeta, pois percebem que a resposta institucional já está dada e não inclui mudanças concretas na organização do trabalho. A fala se retrai, a crítica se transforma em ironia ou apatia, e o adoecimento segue seu curso de forma menos visível, porém mais persistente.

Do ponto de vista da gestão de riscos, esse efeito é particularmente problemático. Ao mascarar fatores organizacionais sob uma camada de discurso motivacional, a empresa perde a oportunidade de identificar perigos reais, de intervir preventivamente e de reduzir exposições prolongadas. O risco não desaparece, apenas se torna menos legível. E quando o risco deixa de ser nomeado, ele deixa também de ser gerenciado.

O trabalho como lugar de conflito, não de harmonia permanente

Uma das razões pelas quais soluções motivacionais fracassam diante do risco psicossocial é a imagem idealizada que ainda se sustenta sobre o trabalho. Supõe-se, muitas vezes, que o trabalho deva ser, por definição, um espaço de realização contínua, equilíbrio emocional e satisfação constante. Quando essa expectativa não se confirma, o desconforto tende a ser interpretado como falha individual de adaptação ou de atitude.

A psicodinâmica do trabalho, desenvolvida por Christophe Dejours, propõe uma leitura distinta. O trabalho é, por natureza, um campo de tensões, conflitos e exigências que nunca se ajustam perfeitamente ao sujeito. Há sempre uma distância entre o que é prescrito e o que é efetivamente possível realizar. É nesse intervalo que o trabalhador precisa mobilizar inteligência prática, criatividade e recursos subjetivos para dar conta do real do trabalho.

O sofrimento surge quando essa mobilização encontra limites sistemáticos. Quando não há margem de manobra, reconhecimento do esforço realizado ou possibilidade de transformar as condições que produzem o impasse, o conflito deixa de ser motor de invenção e passa a ser fonte de desgaste. Não se trata de fragilidade psíquica, mas de uma organização do trabalho que impede o sujeito de exercer seu trabalho com sentido, responsabilidade e dignidade.

Sob essa perspectiva, o risco psicossocial não pode ser tratado como um desvio emocional a ser corrigido por estímulos motivacionais. Ele é um indicador de que algo na relação entre o sujeito e o trabalho está comprometido. Ignorar esse sinal ou traduzi-lo apenas em termos de atitude individual é perder a oportunidade de intervir no nível onde o risco efetivamente se produz. Reconhecer o conflito como constitutivo do trabalho não é um problema. O problema começa quando a organização não oferece condições para que esse conflito seja elaborado e transformado.

O que funciona de fato na gestão do risco psicossocial

A gestão efetiva do risco psicossocial começa quando a organização aceita substituir ações simbólicas por processos estruturados. Isso não significa abandonar iniciativas de sensibilização, mas reconhecer que elas só produzem efeito quando inseridas em uma estratégia mais ampla, contínua e tecnicamente orientada.

O primeiro passo é o diagnóstico. Identificar riscos psicossociais exige mapear como o trabalho está organizado na prática, e não apenas como ele é descrito em documentos ou organogramas. Isso envolve escuta estruturada, entrevistas, análise de rotinas, fluxos de decisão, metas, jornadas e relações hierárquicas. O objetivo não é coletar queixas individuais, mas identificar padrões de exposição que produzem desgaste, conflito ou adoecimento.

A partir desse diagnóstico, torna-se possível avaliar a magnitude dos riscos e definir prioridades de intervenção. Nem todo desconforto configura risco, assim como nem todo risco exige a mesma resposta. A gestão responsável passa pela capacidade de diferenciar, hierarquizar e agir com proporcionalidade, articulando medidas organizacionais, gerenciais e preventivas.

Outro elemento central é o envolvimento das lideranças. Riscos psicossociais não se reduzem apenas com campanhas internas ou orientações gerais. Eles se transformam quando gestores compreendem seu papel na mediação do trabalho, na distribuição de demandas, no reconhecimento do esforço e na criação de margens de autonomia. Isso exige formação específica, acompanhamento e espaços de reflexão sobre a própria prática de gestão.

Por fim, a gestão do risco psicossocial pressupõe acompanhamento. Diferentemente de eventos pontuais, trata-se de um processo que demanda monitoramento, revisão e ajustes contínuos. A organização que se compromete com essa abordagem não busca eliminar o conflito ou o sofrimento de forma ingênua, mas criar condições para que eles não se tornem crônicos, silenciosos ou destrutivos.

Menos palco, mais método

O risco psicossocial não se resolve com discursos inspiradores, nem com soluções rápidas que prometem engajamento onde há desgaste estrutural. Ele exige que a organização volte o olhar para si mesma, para a forma como o trabalho é organizado, gerido e vivido no cotidiano. Esse movimento é menos confortável do que contratar uma palestra, mas é infinitamente mais eficaz.

Tratar o sofrimento no trabalho como um problema de motivação individual pode ser sedutor, pois preserva a estrutura e desloca a responsabilidade. No entanto, essa escolha tem um custo. Quando o risco não é nomeado, avaliado e gerenciado, ele não desaparece. Apenas se acumula, silenciosamente, até se expressar em afastamentos, conflitos, queda de desempenho ou passivos jurídicos.

A NR-1 aponta um caminho claro. Gestão de risco não é evento, não é campanha e não é retórica. É método, processo e compromisso institucional. Exige escuta qualificada, análise técnica e disposição para intervir onde o risco efetivamente se produz. Empresas que compreendem isso deixam de buscar soluções de palco e passam a construir respostas sustentáveis.

Talvez o maior desafio não seja motivar pessoas, mas assumir, enquanto organização, a responsabilidade pelas condições que tornam o trabalho possível ou adoecedor. Menos aplausos momentâneos e mais decisões consistentes. Menos motivação e mais gestão. Menos palco e mais método.

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Referências

Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1): Disposições gerais e gerenciamento de riscos ocupacionais. https://www.gov.br/trabalho-e-emprego

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Dejours, C. (2015). A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. São Paulo: Cortez.

Dejours, C. (2022). Trabalho vivo II: trabalho e emancipação. São Paulo: Blucher.

Dejours, C. (2025). O que há de melhor em nós: trabalhar e honrar a vida. São Paulo: Blucher.

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Normas e diretrizes internacionais

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